1. Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie RWE STOEN S.A.
2. Przesłanki wdrożenia systemu controllingowego w przedsiębiorstwie RWE STOEN
3. Przebieg wdrożenia budżetowania w RWE STOEN
3.1. Opracowywanie budżetów przez controllerów
3.2. Dyscyplina budżetowa i zasady rozliczania kosztów
3.3. Monitoring kosztów oraz zadań budżetowych
4. Ośrodki odpowiedzialności w RWE STOEN
4.1. Ośrodki odpowiedzialności za przychody
4.2. Ośrodki odpowiedzialności za koszty
4.3. Ośrodki odpowiedzialności za zyski
4.4. Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje
5. Wnioski z wykorzystania controllingu operacyjnego
Controlling operacyjny funkcjonujący w RWE STOEN (aktualnie EO.N) jest narzędziem zarządzania, która stanowi skuteczny instrument w podejmowaniu decyzji. Pozwala na szybkie i sprawne gromadzenie, przetwarzanie oraz dostarczanie aktualnych informacji, co w rzeczywistości wpływa na przyspieszenie procesów decyzyjnych. Szybka informacja to gwarancja powodzenia biznesowego.
Wdrożenie systemu controllingu operacyjnego wymagało dużego zaangażowania i wysiłku ze strony zarządu, kadry kierowniczej i pracowników. Prowadzone szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne przyczyniły się do podniesienia umiejętności i kwalifikacji.
Zmienione zasady podporządkowania, zmiany organizacyjne w celu zharmonizowania działań poszczególnych komórek wiązały się z powstawaniem pewnych oporów i barier.
Po przeprowadzeniu wewnętrznej restrukturyzacji wyodrębniono ośrodki odpowiedzialności, dokonując decentralizacji uprawnień za ponoszone koszty i nakłady oraz uzyskiwane przychody.
Po wdrożeniu systemu controllingu operacyjnego rozpoczęto wdrażanie narzędzi controllingu strategicznego: strategiczne karty wyników, planowanie strategiczne, analizy drzew nośników wartości, kokpit zarządzania, benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny, wykorzystując do tego celu zintegrowany system informatyczny mySAP.com.
Zastosowanie odpowiednich instrumentów controllingu w spółkach dystrybucyjnych ma istotny wpływ na sprawność działania podmiotu w sferze organizacyjnej, a także w sferze wyników przedsiębiorstwa.
Cechą współczesnych wdrożeń systemu controllingowego w dużych przedsiębiorstwach jest indywidualne (zależne od potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa) zbudowanie koncepcji i osadzenie jej w odpowiednio skonfigurowanym systemie informatycznym.
W większości zintegrowane systemy informatyczne mają przewidziane do tego celu odpowiednie moduły. Wdrożenie systemu controllingu z wykorzystaniem zintegrowanego systemu informatycznego może zostać uznana za odpowiednią metodę na osiągnięcie sukcesu wdrożenia, a w przyszłości zastosowania go w zarządzaniu operacyjnym i strategicznym przedsiębiorstwem.
Jednym z wielu narzędzi, umożliwiających poprawne i sprawniejsze zarządzanie, które charakteryzuje się wysokim poziomem aplikacyjności w aktualnie istniejących bardzo skomplikowanych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych, jest controlling.
Jednym ze zintegrowanych systemów zarządzania klasy ERP dającym jego użytkownikom możliwość wykorzystywania podsystemu controllingu, a co za tym idzie sprawniejsze wykorzystywanie instrumentów controllingu operacyjnego, jest system SAP. Podsystem controllingu jest samodzielnym podsystemem, w ramach którego odbywa się ciągła wymiana informacji. Dotyczy to w szczególności automatycznego przepływu wszystkich danych związanych z rachunkiem kosztów, rachunkiem wyników gdzie koszty i przychody przypisywane są do różnych obiektów. Do tych obiektów należą np. miejsca powstawania kosztów, procesy, projekty, zlecenia klienta oraz zlecenia produkcyjne[1].
[1] M. Kowalski, Podsystem controllingu, [w:] Architektura zintegrowanych systemów informacyjnych zarządzania, red. A. Bytniewski, AE, Wrocław 2005, s. 49.
